中国不仅是全球最大的制造中心之一，也是发展最迅速的市场。对很多跨国公司而言，中国市场依然是增长的引擎，是战略的重心。在逆全球化的背景下，跨国企业面临前所未有的挑战，他们需要采取创新的本土化策略来应对新的挑战和把握新的机遇，并肩负起新的历史使命。
近期举办的2024 年《财富》世界 500
强峰会上，GE航空航天全球副总裁兼大中华区总裁向伟明，美敦力全球高级副总裁、执行委员会成员、大中华区总裁顾宇韶，霍尼韦尔智能工业科技集团副总裁兼中国总经理柴小舟，与《财富》中国新媒体执行主编谢菁炜围绕跨国公司中国战略中的“变”与“不变”进行了讨论。
以下为经过编辑的文字实录。
谢菁炜：GE航空航天计划要“持续深化本土化战略”。如何理解“持续深化”？
向伟明：GE航空航天在80年代进入中国，至今已经在中国运营44年了。目前在中国的装机量达到7700台，同时还有将近5000台发动机订单。可以这样说，大家所乘坐的三分之二的飞机采用的都是我们的发动机。
在中国，我们持续深化本土化战略体现在几个方面。
第一，我们不仅仅向中国的航空公司出售发动机，还提供全方位的维修服务。目前我们在大中华区有8家发动机大修厂，还有美国之外的唯一的一个机队支援计划，可以24小时监控全球的飞机发动机使用情况。如果有任何问题，可以随时通知航空公司，避免安全事故。
我们在大中华区还为航空公司、客户、员工提供人才培养。比如，我们跟中国民航飞行学院广汉分院设立了一个发动机维修培训学校，1996年到现在，已经为航空公司培养了16,000名航线维护人员。此外，由于GE航空航天在领导力方面有非常独到之处，到目前为止已经为1万多名航空公司的高管提供了培训。
另外，我们员工本地化程度已经高达99.9%。我们在国内的1400名员工中，几乎看不到外国人了。
我们在生产和采购方面，也非常注重本地化。我们的苏州厂为全球生产GE航空航天最新的发动机零部件。比如C919所采用的LEAP发动机的零配件，都是在苏州厂生产的。我们每年从中国采购的零配件达到5亿美金。
还有合作伙伴的本地化。目前GE航空航天在中国一共有4家合资公司，其中3家是发动机大修厂，我们跟中航工业成立了合资公司，为C919提供航电设备。
谢菁炜：美敦力也表达过类似的决心，你们提出要依托全价值链布局，继续深耕中国市场。这个“全价值链的布局”体现在什么方面？
顾宇韶：全价值链的布局，对于很多长期看好中国市场的外资企业来说，是一个持续的战略。在医疗行业，尤其是器械这个赛道，我们的全产业价值链布局涉及研发、生产、培训、服务等。我们还有风险投资基金来投资本地的创新企业。
今年是美敦力进入中国的35周年，到目前为止，我们可以很自豪地说已经形成了全价值链的布局。当然，今后的目标是要把每个价值链的环节做大做强。中国是美敦力全球范围内第二大单一市场，也是美敦力全球范围内唯一拥有两座创新中心的单一市场，每年提供15000人次的中高端创新疗法和器械的培训。在过去十多年，大概培训了20万人次。这不光是提升自有竞争力的一种策略，也能够提升行业的整体能力。
谢菁炜：霍尼韦尔的“东方服务东方”战略执行了多年，很有成效。在新的时期，这个理念有哪些变与不变？
柴小舟：霍尼韦尔进入中国非常早，我们在1935年就在中国设立了第一个经销机构，当时更多的是把国外的先进技术和产品介绍到中国来。刚才您提到的“东方服务东方”的战略，是我们在2003年时制定的战略，是跟当时中国的发展状况挂钩的。中国在当时面临很大的产业提升需求，我们觉得光销售和生产产品是不够的，还需要在本土建立研发团队。所以我们在南京、深圳、天津、苏州、西安等地区设立了研发团队，将国外的技术结合国内的应用，来做出新的产品，这也是我们在中国能够高速发展的一个很重要的因素。
现在随着新的发展，我们有了更大的突破。研发之外，现在更多是创新。因为中国已经在很多领域处于全球领先的位置，其实我们已经没有什么东西可以再照搬照抄，而更多的是要超越自己，去做创新。这个创新而不是在实验室里面的埋头苦干，而是跟处于行业领先地位的合作伙伴、我们的客户进行共创，所以这是“东方服务东方”这个战略的新重点。
谢菁炜：回到伟明总第一个问题的回答。我注意到你们“持续深化本土化战略”中，有两个关键词：“服务”和“产能”。这是你们本土化的重点，也是行业当下的痛点对吗？
向伟明：是的。在疫情期间，全球航空业可能是受影响最大的行业，很多OEM制造商都进行了大幅裁员。但是没想到疫情之后整个航空业恢复得非常快，在两年之内，包括中国，都已经恢复到超过2019年之前的起飞降落量。
可是飞机或者发动机或者供应商的制造厂，不可能像航空公司恢复得那么快，所以整个行业面临着很大的挑战。这个挑战还不只是大的主机厂或者飞机发动机厂的挑战，更多的是来自小供应商。因为在疫情期间裁了很多人，想尽快恢复没有那么容易。飞机也好、发动机也好，经常因为有的零配件的缺失而受到巨大的影响。举个例子，发动机生产过程中如果缺少一个螺帽，就只能把整个发动机停在生产线上，等着供应商来供货。
在中国，我们面临同样的情况。如果我们的供应商不能及时提供这些零配件，有些发动机部件的组装，或者整个发动机的大修就没有办法如期交付。所以在维修服务方面，目前我们从很多方面进行加强。一方面增加快修，在上海，我们建立了一个快修中心；大修方面，我们尽量地去推动总部提供更多零配件；供应商方面，在苏州厂，我们投入了520万美金，希望增加设备、提高效率，使得产能能够进一步得到提高。
谢菁炜：可以看到，本地化成功的跨国企业，一定是击中需求痛点、顺势而为的。当下中国市场的哪些趋势、哪些需求让您意识到，这些正成为美敦力在华的历史机遇？同时，还遇到了哪些前所未有的挑战？
顾宇韶：先看几个数字。宏观层面，首先，中国已经快速步入老龄化社会，到2030年近3亿人口大概会达到65岁，甚至年纪更大。3亿人口是什么概念？美国整个人口数也就是3亿多，所以中国对医疗的刚需巨大。第二，我们的城镇化还在继续，不断有人来到城镇，他们的医疗需求也在提升。
我们一些先进疗法和手术的渗透率还有很大提升的潜力。举个例子，以每百万人口数作为基数，美国的心脏起搏器植入量约为1400台，日本约为400台，我们中国不到100台。所以即使有现有的术式和疗法，都还远远没有达到广泛可及。所以从宏观来讲，具体疗法的渗透预示着巨大的刚需，这个刚需只会在中短期加速，因为人口正在加速老龄化。所以我们一致认为医疗行业是一个朝阳行业。
当然，挑战也存在。包括医药行业、器械行业的集采，根据每个公司产品的管线和价格降幅不同，给企业带来了不一样的冲击。在今天的中国，医保还是就医最主流的支付方式，但是其他很多国家已经有多种支付方式了，所以我们希望行业政策可以推动让病患、病患的家人有更多的支付方式，减轻他们家庭的负担。所有这些，我觉得是行业要一起去努力应对的挑战，最后真正服务于广大病患的需求。
总的来说，中国目前GDP增速
5%左右，我们认为医疗行业，刚才谈到的这些刚需的增长会高于GDP的平均增长，可能会达到7%或者8%，甚至更高。在今年的GDP中，医疗费用占比是6.7%左右，以后可能会达到8%到9%左右。所以不论从宏观角度，还是GDP的横向相比来看，我觉得医疗器械都是一个非常好的行业。
谢菁炜：说到挑战，中国医疗器械市场近年来新政策频出，比如倡导国产替代。美敦力如何相应地调整在华策略？
顾宇韶：本土化的进口替代对中国这么大的市场是一个必需的过程，不可能医疗需求这么巨大，却100%依靠进口。当然，医疗器械全部国产，我认为也不是最佳选择。我们需要考虑很多方面。比如这个器械、这个疗法是不是最先进的？这个先进的疗法、先进的器械的可及性是不是足够高？也就是它需要价格适中、操作培训简单，可以快速地惠及所有病患，为他们真正减轻病痛，恢复他们的健康，延长他们的寿命，我们的本土化也是以这些为目标的。
我们还更关注的是临床创新性和质量。我们投资的公司也好，做VC的也好，还是医院采购端也好，都只是一个策略性的、短期的行业策略，中长期更要看重临床带来的实质意义，和给病患带来的价值。
谢菁炜：同样的问题给到柴总。当下中国市场的哪些趋势、哪些需求让您意识到，这些正成为霍尼韦尔智能工业科技在华的发展机遇？如何抓住这些机遇？
柴小舟：随着中国数字化经济的发展，生产和劳动力成本不断提升，这就更需要工业自动化得到进一步的应用，以提升生产企业的的效率和产品的质量，这是工业企业走向新质生产力的一个必由之路。
这就为霍尼韦尔提供了很多机会，因为我们在工业自动化方面积累了很多年，有很多的核心技术优势，可以帮中国企业往自动化、数字化，甚至自主化的转变。在这些领域里，我们有很多产品和解决方案，可以赋能国内的企业能够更好地提升自己，帮助他们获得更好的端到端的发展。这其中的核心还是本土化，就像我刚才提到的，我们和本土的企业，尤其是行业领头企业的共创能够给我们带来更多的机会。
我们在两个重点领域看到大量机会，一个是智能制造的升级，一个是可持续发展。比如中国的光伏、锂电、氢能、半导体等企业近年来发展迅速，这些领域也是我们主要的可持续发展和高质量发展的抓手，霍尼韦尔在这些领域投入了很多的资源和人力，希望能帮助中国企业走得更快、更远。
谢菁炜：我们注意到近些年，很多跨国企业在全球层面，都对公司架构进行了重大的调整。这些调整，对于你们的中国战略，造成了什么影响？今年4月，GE正式完成了分拆为三家公司的过程。GE航空航天独立上市之后，在中国的战略和业务有哪些变化？有哪些需要应对的新情况？
向伟明：GE在2021年宣布将正式拆分为三家公司，分别聚焦医疗、能源和航空。今年4月，三家公司已经完全拆分完毕，变成三家独立的公司。拆分给每家公司都带来了好处。我们有更聚焦的业务运营，有更合理的资产配置，同时有更灵活的市场战略，可以快速响应市场的需求，我们也可以更好地服务客户、合作伙伴、投资者以及员工。
拆分之前，我身兼GE中国总裁以及GE航空航天集团大中华区总裁。所以，我开玩笑说我打两份工，拿一份工资。现在我可以更聚焦航空航天领域。从全球层面看也是一样的，比如原来我们董事长或者CEO来中国的时候，他要兼顾医疗、能源、航空的客户，现在我的CEO来，他只要聚焦航空航天这个领域就好了。
从组织机构来说，拆分前我们上面有GE总部，所以有很多部门我们是不需要的，现在我们变成一个独立运营的公司，就增加了很多功能，比如政府关系、税务、风控等等。6月份我带着新的管理层做了戈壁之行，希望不同部门的伙伴们能够建立起更好的信任，对未来充满更多的信心。
此外，独立之后，GE航空航天效率提升、自主性增强。举个例子，为了解决飞机推迟交付的问题，我们在整个供应链的管理方面做了很多调整和努力。我们注意到80%
的材料短缺与
9家商的15个生产基地有关，因此我们派出550名工程师，帮助他们进一步解决供应链问题，改进流程，提升效率。这项举动原来可能要受到很多的限制，现在可以更灵活自主，快速响应。此外，我们有更多的自主权去加大在中国的投入。我们在上海刚刚建了一个快修厂，在苏州厂追加了520万美金投入，以提升产能和效能。
总的来说，针对中国，独立之后，我们的战略和业务范围并没有改变，同时我们对中国的信心以及承诺也没有改变。前不久，我们的商用发动机和服务全球CEO来中国访问，他告诉我们，中国市场，尤其航空市场的潜力巨大，GE航空航天会继续深耕中国，注重未来的发展，携手我们的合作伙伴与中国民航业比翼同飞。我想这也是一个大的基调，就是GE航空航天在中国的战略没有改变。
谢菁炜：今年1月，霍尼韦尔的业务组合调整正式生效，对于智能工业科技集团来说，这项调整如何影响霍尼韦尔在中国市场的战略规划？
柴小舟：我们确实从今年1月1日开始做了一个调整，主要是跟市场的三大发展趋势相配合，更新后的组织架构聚焦自动化、未来航空和能源转型。不光全球的趋势如此，中国其实也是在往这个方向发展。调整之后，我们的业务和客户需求趋势就更加契合。以工业自动化为例，我们专注在两个细分领域，一个是流程行业，一个是离散行业。在流程行业，比如化工、钢铁，需要持续稳定的控制，和卓越性能的一些设施；在离散行业，像汽车制造、电子制造业，需要的是灵活的生产体系以及一些高性能的设备。霍尼韦尔已经在这些方面持续投入几十年，调整之后，可以给行业提供更高质量、更具针对性的产品和服务。
谢菁炜：最后一个问题，替中国的出海企业问问在座的各位。外资企业在中国的几十年历程中，在本地化方面积累了丰富的经验。虽然时代变迁，机遇和挑战大不相同，但穿越周期的经验依然值得传承和分享。如果请您为当今正在走出国门，在本地化的过程中“摸着石头过河”的中国出海企业给出一个关键的建议，您会说什么？
向伟明：首先要尊重当地的法规制度，第二要尊重当地的文化习俗，第三是要为当地的税收和就业创造机会，第四要注重环保，要实现可持续的发展。
顾宇韶：很多国内的创业公司都喊出口号，某一天成为中国的美敦力。美敦力也是从创业公司发展起来，我们要关注行业发展的规律。医疗器械的最后一公里是特别难的，你有产品和疗法以后，要去教会每个医生实施这个疗法，到病人恢复健康，这一段需要巨大的投入。所以我建议医疗创新企业在考虑出海的时候，可以根据他们的发展阶段来找合适的合作伙伴，不一定要自己去做全产业链的布局，这个成本巨大，挑战巨大。还是要因势利导，根据自己中短期的需求来进行全球布局。
柴小舟：我觉得出海最重要的是人才。你看今天我们在座的几位都来自外资企业，但我们都是中国面孔。同样的道理，中国企业要出海的话，当地人才的招聘、人才的培养很重要，这样才能接地气，实现长期稳定的发展。
